Z. Karvalics László

Szemlélet, módszertan és szervezet

Az információs társadalom magyar stratégiájának irányításához

Az "információs társadalom" egymással összefüggő, de látszatra terméketlen és időrabló fogalmi finomkodás nélkül nagyon nehezen "gyakorlatra" fordítható diskurzusszintjei közül (Z.Karvalics, 1998c) kiemelkedő információstratégia elsősorban és kizárólag aktuális politikai-cselekvési-fejlesztési program. Definíciószerű lényege a gazdasági versengés és a politikai együttműködés hagyományos formáin túllépő új világgazdasági trendek és szerkezetek felismerése nyomán tudatosan alakított, szisztematikusan, projektszerűen felépített programegyüttes a nemzetközi versenyképesség megőrzése, a versenyelőny megtartása illetve megszerzése érdekében.

I. Az elmélet, mint csapda

Bármilyen fájdalmas is mindez a társadalomtudományok felszentelt műhelyei számára, a kormányzati szakfeladattá váló információstratégia-alkotáshoz mozgósíthatják ugyan elmélettörténeti tudásukat (szűkebben Machluptól Umesaón, Masudán, Bellen és Poraton, Martinon és Toffleren át egészen Castellsig, tágabban a szellemi munka gazdaságtanának, illetve a tudástermelés és kommunikáció jelenségcsaládjának számos különböző iskolába rendeződő hagyományának jeleseit), de mindinkább be kell látnunk, hogy a politikai program sikere nem az elemzés mélységének függvénye. Valamikor, amikor a politikai programmá válás, az elméleti felismerések politikai adaptálása volt a tét (a hatvanas évek Japánjában és az Egyesült Államokban), akkor különös jelentőségre tett szert a teoretikus erő, amely képes volt nagy leíró értékű analízisből nagy megoldó értékű praxisba fordulni. Mindez már a "második generáció" (a hetvenes évek Kanadája, Svédországa és Ausztráliája) esetén sem volt igaz, mert ahogy az információs kihívások a településszerkezet és a munkaerőpiac felől érkeztek, a megoldások sem a társadalomelmélet, hanem a nemzetközi minták és a pillanatnyilag rendelkezésre álló technológia (jellemzően az emelt szintű telekommunikáció) alapján a "földhözragadt" politikai tervezés és projektmenedzsment felől érkeztek. (Ez alól talán egyedül a francia információstratégia a kivétel, de alapszövegeik mai újraolvasása avval a meglepetéssel jár, hogy néhány, akkor újnak számító felismerés axiomatikussá emelésén túl még náluk is csak érintőlegesen vannak jelen az upstream "információs társadalom" irodalom jól ismert fordulatai.) Az elméletnek egyetlen közvetlen funkciója maradt - a politikai programok belső vitái, népszerűsítése, marketingje és dokumentumokká formálása által igényelt preambulum-és vezetői összefoglaló-képes fordulatok ill. bekezdések "megtermelése."

S noha mai napig az információstratégia legújabb hullámának, az 1991-es szingapuri "Intelligens sziget" programot követő mintegy három tucat nagyobb terjedelmű szövegnek a túlnyomó része korunk megváltozó tartalmainak, az átalakuló gazdaságnak, a globalizálódó világnak és az információs szempontok felértékelődésének sokoldalú vizsgálatával indít, ezeknek a dokumentumoknak az elemző részében semmiféle eredeti felismerést, de mégcsak valami különösen szellemes, újszerű probléma-elrendezést sem találunk. Az állítások zöme ugyanis legalább harmincéves banalitások, valaha forradalmian merésznek számító, mostanra azonban régóta közhelyként használatos fordulatok felsorakoztatása, afféle házi feladatként, mert hát kell is az az efféle összeállításokba.

Mindez persze nem jelenti azt, hogy ne maradt volna hármas funkciója az elméleti színvonalnak.

1. Mivel lényegét tekintve a döntéshozók és a szakmai körök figyelmét kellett felhívniuk az informatizálással kapcsolatos sürgető társadalmi-politikai-gazdasági feladatokra, korántsem mindegy, - a mai napig! - hogy milyen meggyőző, figyelemfelkeltő, tekintet-felcsillantó hatása van egy adminisztratív feladatlistává szürkülő, széles körben terjesztett stratégiai program bevezetőjének.
2. Az információs társadalom "kontra-irodalmának" és az extremitásokra mozduló sajtónak a szellemi szövetsége tartósan erős fékező hatást fejt ki a közgondolkodás terepein, s még mindig lehet legyintve "leutópiázni" az "információs társadalom" célkitűzéseit. Nem mindegy, hogy az egykorvolt érzékeny kritikai fenntartásokból mára egyre komolytalanabb "veszély" -és "szélsőség"-közhelyek felé tántorgó szemléleti kartácstüzet milyen célzott lövésekkel sikerül ellensúlyozni, s emiatt különös jelentőségre tesznek szert a politika boszorkánykonyhájában polgárjogot nyerő, s ezen keresztül legitimációs erőt biztosító "elfogadott" fordulatok.
3. Ha "előreszaladásra" nem is nagyon nyílik esély a poltikai dokumentumokat megalapozó vizsgálódások keretei között, a lemaradás réme minden szövegalkotót fenyeget. Éppen az információtechnológia újabb és újabb generációinak gazdaságformáló sebessége miatt nagyon könnyű egy korábbi korszak látványos, de egyre kevésbé igaz téziseinél megragadni. Ha a fejlesztési prioritások közvetlenül fakadnának az elméleti háttérből, elképesztő könnyű volna vakvágányra futni rövidtávú elképzelésekkel. Mivel azonban az elméleti erő növekedése párhuzamos a tervezési időtáv nagyságával, az új fejlemények beépítése inkább az előző két szempontot erősíti. Nem a társadalomelmélet "klasszikus" logikája, hanem az "üzleti" világ szigorú működésrendje révén lesznek ugyanis friss felismerésekből időben "elkapott" stratégiai programok.

Ismételjük meg: a legfontosabb leíró és elemző megállapításokban, a felismerésben, hogy a hagyományos gazdaságot a tudástermelés, a tudástechnológia, a tudásmunkások felől éri a kihívás, a vezető társadalom-és gazdaságelméleti iskolák mostanra megegyezni látszanak, 30-40 éves elmélettörténeti hátországot felmutatva. Az alap-állítások alig különböznek egymástól, legyenek azok egy 1995-ös vietnami "IT-Masterplan" nyitó fejezeteiben, egy 1998-as EU-szakanyag terjedelmes elemző részében vagy egy ifjú szociológus-közgazdász tanulmányának bevezetésében. Nem lehet elégszer idézni az IDRC (International Development Research Center) 1996-os jelentését, amelyben azt állítja, hogy "a következő negyed században a világ jelenlegi tizenöt vezető gazdaságából kilenc(!) a fejlődő gazdaságok szintjére fog visszazuhanni az új kommunikációs közeghez szükséges tudások és know-how-k asszimilálási képességének hiányában". Olyan kihívás ez, mint a kereskedelmi útvonalak áthelyeződése egykoron a Földközi-tengerről az Atlanti-óceánra. - valamennyi elmélet-kötött megközelítésnek ez a szemléleti kiindulópont ad keretet. Ettől fordulhat stratégiai-modernizációs esélybe az elméletileg megragadott tartalom.

A századvég éppen a "hatalomváltás" pillanatában éri a világgazdaságot. A korábban jósolt turizmus-iparral szemben már az ezredforduló előtt az információs-kommunikációs technológia (ICT) vált világméretekben a vezető ágazattá. Az ipari paradigmát felváltó "információs társadalom" kategóriáinak bizonytalansága ellenére az őrségváltás tartalma a hagyományos ágazatok és működésmódok helyére lépő új, információ-és tudásintenzív formák megjelenése és gyorsuló tempójú előretörése. A közeljövő kulcs-iparágai a hardver-szoftver-és rendszer-üzletágak mellett az információs terepen a "tartalomszolgáltatás" (content providing) és hátországaként a tartalom-előállítás (content production), a kultúra-ipar, illetve a minden eddigi fejlesztésnek keretet adó hálózati gazdaság (network economy). A gazdaság más ágazataiban az informatizálás adott szintje mellett a tudás-tőke megtermelése és birtoklása jelenti a legfontosabb tényezőt. A "humán infrastruktúra", az emberi tőkébe foglalt tudástartalom, a mögötte álló képzési intézmények és értékek vitathatatlan prioritása átrétegzi a gazdaság szerkezetét és működésmódjait. Mivel az alkalmazás sikeressége az alkalmazást megvalósító illetve a rendszerrel dolgozó emberekben megtestesülő tudások függvénye, a tömeges tudástermelés is "informatikai" problémaként kerül előtérbe, immár az oktatást is a technológiai oldalról kapcsolva be a tervezésbe. Az érdekes az, hogy ilyen és ehhez hasonló állításokkal oldalakat lehet megtölteni. Elméleti felismerésként legalább húsz évesek, Peter Drucker, Thorsten Husén és mások időről időre könyvnyi méretű kifejtésekkel támasztották alá. Ahhoz, hogy valóban komolyan kezdjük venni ezeket a felismeréseket, ahhoz először fel kellett tűnniük sikeres vállalatok nagy publicitást kapó cégfilozófiájában, majd be kellett épülniük politikai programokba.

Amikor 1996 őszén féltucat dél-kelet-ázsiai országban tanulmányoztam a nemzeti információstratégiai tervezés módszereit, intézményeit és dokumentumait (Z.Karvalics, 1997a, 1997b, 1997c), az egyik legfeltűnőbb tanulság éppen az volt, hogy (talán az egy Dél-Korea kivételével) eredményességük mögött mennyire nem állt teoretikus erő. Ha volt is jelentős gondolkodó az adott országokban, a kirakat-programokban lámpással sem lehetett felfedezni az ő elméleti teljesítményét (mint pl. Malajziában). Néhol (Indonézia, Vietnam) egyenesen külföldről importálták az elemző részekhez szükséges "tudás-nyersanyagot", másutt látszatra egyáltalán nem is tartottak igényt rá (Tajvan, Hongkong). A programok sikerének kulcsa minden esetben az eltökélt, legfelsőbb szintű politikai akarat és a végrehajtás operatív szak-intézményeinek kettőse volt. A filosz-lelket lénye legmélyéig megrázó felismerésből fakadt az a célkitűzés, amely azután a "Nemzeti informatikai stratégiák összehasonlító elemzése" című kutatási program vezérfonalává vált (Z.Karvalics, 1998a): az információs társadalom építéséhez és a lehetséges magyar stratégiához a nemzetközi tapasztalatok figyelembe vételével a szemlélet, a módszertan és szervezet felől közeledni.

A Nemzeti Informatikai Stratégia néven elindult kezdeményezés története is ezt az "útvonalat" járja be. Több fordulóban, újabb és újabb szerzők bevonásával gazdagított elemzéseiből az 1998 januári kormányülésre előkészített előterjesztésben már csak néhány alap-állítás maradt, a határozati dokumentum-kezdeménnyé alakított végső változata ügyes taxonómiával lebontott programcsaládokat formulázott.

 

 

II. Konvergencia és stratégia új szerepben

 

Információstratégiaként a politikai tervezésnek az 1990-es évek elején megjelenő új minőségére tekint a világ, amely kiemelte szektor-szerepéből az információs közmű fejlesztését, a társadalom egyes alrendszereinek informatizálását valamint az információs iparfejlesztési politikát, s ezeket összeolvasztva teremtett egységes kiindulási alapot a távlati tervezéshez. Mégis, bármilyen látványosak is az iparági fúziók és akármilyen jól kivehetőek az egységesülő infrastruktúra-szabványok, illetve platformok körvonalai, nagyon későn érett felismeréssé, hogy a kormányzati játéktér is leképezi az integrációs mozgást. Az információs társadalom építése szempontjából a korábban önállóan (tárca vagy szakintézmény-szinten) kezelt rész-politikák (oktatás-, tudomány-, kutatás-fejlesztés-, tájékoztatás-, kultúr-, emberi erőforrás-, hírközléspolitika, stb.) mindinkább egyetlen nagy gyűjtőmedencében futnak össze.

A világon ezidáig készült mintegy három tucat információstratégiai dokumentum átrendezi a hagyományos prioritásokat, és elérendő állapotok, megteremtendő készségek és adott jellemzőkkel leírható új generációk igénye felől "osztja ki" a feladatokat a korábban önálló és sokszor elszigetelt területeknek. Evvel - Gerd Gerken szavaival - a cselekvési minták célnormájává a kívánt jövő válik, és nem az alkalmazkodás-problémamegoldás-káoszmenedzselés bűvös és hagyományos háromszöge. Mindez szorosan összefügg a tervezési távlatok meglepő átalakulásával. Minél inkább gyorsulnak az információtechnikai forradalom által gerjesztett változások a gazdasági-politikai-társadalmi élet egyes területein, annál inkább válik módszertanilag elkerülhetetlenné a közeljövő feladatait időben még távolabbi célokból levezetni. A (nemzeti) programok tehát mindinkább a vízióból és nem a pillanatnyi "esélypontok" fantáziátlanul rövidlátó óvatos mérlegeléséből születnek, és nem konkrét gazdasági célokba belefutó fejlesztések, hanem képességerősítő "főirányok" kijelölését jelentik. A versenyelőny időelőnnnyé fordul át, a majdan megnyíló, és minden "rivális" által is hasonlóképpen érzékelt lehetőségekkel az tud élni, aki az esély megnyílásának pillanatában rendelkezik azokkal a képességekkel, amelyekkel az maximálisan kihasználható.

A terület kulcsszerepe és a világgazdasági kihívás természete erőteljes kormányzati szerepvállalást és koordinációs munkát igényel. A szakmai igényesség és az erőforrások célszerű összpontosítása mellett elsősorban azért szükséges az állami jelenlét, hogy ne kizárólag a (javarészt multinacionális óriások által meghatározott) IT-piac profitszempontjai alapján formálódjon az ország jövőjét alapvető módon érintő informatizál(ód)ási folyamat, ám maximálisan támogathatóak legyenek a magánszférának a kívánt tendenciák felé mutató mozgásformái.

 

 

III. Magyarország - feladatok és megoldások

 

Dél-Kelet-Ázsia autoriter országaiban a hatalomkoncentráció miatt az információstratégia irányítását a miniszterelnökök a maguk számára tartják fenn, általában csúcs-bizottságok vezetőiként. Mindez egyszerre nyújt lehetőséget a politika irányítói számára, hogy az általuk szükségesnek vélt kontrollt gyakorolni tudják az információs közművek használói felett (ld. pl. Internet-cenzúra), ám a "legmagasabb szintű" figyelem a garancia arra, hogy valóban a kívánt alaposságú és irányú kormányzati szerepvállalás jellemezze az információstratégiát.

A fejlett demokráciákban az információstratégiai tervezés általában valamelyik tárcára települ, de a végrehajtás során a többszörösen tagolt politikai erőtér nem engedi a programok "kisajátítását", azok átfogó, integráló jellege megmarad.

Magyarországot politikai szerkezete a második csoportba sorolná. Ám mivel a demokratikus intézményrendszer és gondolkodásmód zsenge mivolta nálunk olyan mértékű lobbynyomásokkal párosul, amelyek az átfogó programokat azonnal valamelyik érdekcsoport felé terelnék, sikeres magyar információstratégiát egyedül egy miniszterelnöki vezetés alatt álló "tárcák feletti" (közötti, melletti) koordinációs-döntéshozó testület volna képes irányítani. Egy átfogó program jegyében innen volnának delegálhatóak feladatok a minisztériumi ill. intézményi szintre, s nem minden tárca önálló stratégiájának mozaikjaként állna össze az info-politika. Arról nem is szólva, hogy a keresztbefedések, redundáns fejlesztések helyett koncentrálni lehetne az erőforrásokat. Ennek a követelmény-együttesnek a mostani körülmények között a megerősített Miniszterelnöki Hivatal kifejezetten erre a célra lérehozandó egysége felelhetne leginkább meg. A testületre O'Neal és Thomas (1996) tipológiáját alkalmazva a stratégiaalkotás mellett négy kiegészítő funkcióval bírhat: tanácsadó-ajánlástevő és ellenőrző-figyelemmel kísérő szerepet kaphat (advising, counselling, monitoring, controlling).

Noha az új szerepkör legfontosabb tételei elméletileg már legalább 15 éve megfogalmazódtak Chartrand (1982) áttekintésében, az USA szövetségi kormányzati-tervezési tapasztalatai alapján, a stratégiaváltás fontosságát alulértékelő kormányzatok számára még mindig "túl forradalminak" tűnnek. Érdemesnek látszik tehát egyenként felsorolni Chartrand nevezetes "8 pontját", az információs korszak kormányainak "útmutatójaként", hogy legyen viszonyítási alapunk bármely mai kormányzati gyakorlattal összevetni azt.

1. Szerep-meghatározás
2. Politikai programalkotás
3. Program-implementáció
4. Hosszú távú tervezés
5. Gazdálkodás az információforrásokkal
6. Programkövetés -és elemzés
7. Koordináló mechanizmusok
8. Public relations

A "8 pont" számos kereszt-kapcsolata közül ezúttal csak néhányra hívjuk fel a figyelmet. A szerep-meghatározás (átvezetni az országot az információs társadalomba, hozzájárulni a lakosság kreatívabb, teljesebb, több lehetőséget kibontó életének megteremtéséhez) és a hosszú távú tervezés összekapcsolása néhány évvel ezelőtt még "utópiának" tűnhetett, ma közgazdasági számításokkal és megfontolásokkal is alátámasztható, érvényes modell: a vízió, a nemzeti adottságok és a külső esélyek találkozásából megteremtett igazodási pontot jelentő jövőállapot olyan eszmény, amelyhez perspektivikusan csatlakozhatnak a mindenkori rövid távú célmeghatározások. A legfelső politikai szintre emelt programok az aktuális feltételekhez szabják a konkrét teendőket, az állandó követés (monitoring) és elemzés pedig folyamatosan képes korrigálni az egyes programelemeket, akár a vízió néhány sarkalatos tételét is (mint láttuk azt például az alap-célokat időről időre átalakító, de mindig 20-25 éves távlatban gondolkodó japánoknál). Ha a vízió képes felmérni az információs korszak mélységeit és távlatait, állításai merészek és meghökkentőnek tűnnek a jelenállapothoz horgonyzott közgondolkodás számára - a döntéshozók meggyőzése, a nyilvánosság kampányszerű alakítása, a távlati szempontok "olvashatóvá tétele", az "IT-PR" ezért elengedhetetlen feladata az információstratégiára vállalkozó kormányoknak és szakintézményeiknek. Kormányzati és társadalmi koordináció nélkül sem létezhetne stratégia, mert az informatizálási folyamat során kialakult érdekcsoportok rivalizálása erőtlenné és "szétfolyóvá", a "szabadság kis köreit" jelentő nem kormányzati, civil szerveződések, helyi kezdeményezések figyelmen kívül hagyása gyökértelenné tenné.

Hasonlóképpen szól közvetlenül a stratégiaalkotókhoz Tonn (1996) "kilenc kritériuma", amely az információstratégiák jövő-orientált jellegével kapcsolatos "imperatívuszokat" listázza a kormányzati műhelyek számára.

1. A következő generációk explicit beemelése a jövőre összpontosító kérdéscsoportokba (A feladat: a következő generációk érdekképviseletének intézményes megteremtése a döntéshozatali folyamatban)
2. Jól strukturált döntéshozatali folyamat, és ennek jól látható megjelenítése és alkalmazása (A feladat: széleskörű viták, közérthetően megfogalmazott problémák, jól felállított és definiált kritériumok az értékeléshez, megfelelő tömegű alternatíva képzése, valamennyi alternatíva valamennyi hatáskövetkezményének részletes vizsgálata, racionális döntési heurisztikák alkalmazása)
3. Törekvés a konszenzuális döntéshozatalra (Feladat: a stratégiaalkotás verseny-helyzeteinek kiküszöbölésével az állampolgárok legszélesebb körének bevonása a döntéshozatalba)
4. Megoldások a legnagyobb tudású személyek (people of wisdom) bevonására (Feladat: elérni, hogy ne önjelöltek testesítsék meg a "bölcsességet", hanem egy sokszempontú, gazdag kontextusú kapcsolat-szövevényből emeljék ki őket mások)
5. Hatékony és széleskörű állampolgári részvétel (Feladat: amennyiben a konszenzuális döntéshozás és a "bölcsek" bevonása megvalósult, el kell érni, hogy mindez széleskörűen ismertté váljon, s ne csak vélemény-felméréssel vagy ritka szavazásokkal, hanem cselekvő részvétellel a vitafolyamat minden kritikus pontján
6. A különérdeken alapuló lobby-nyomás megelőzése (Feladat: a jövő-orientáltsággal teljes mértékben összeférhetetlen (completely inconsistent) lobbynyomások kiküszöbölése a hatalmi-és döntési technológia és a nyilvánosság eszköztárának teljeskörű felhasználásával)
7. Képességteremtés a hosszú és rövidtávú érdekek kiegyensúlyozására (Feladat: a teremtő együtthatás (constructive synergy) elérése, a polgárok jelenlegi igényvilágához való alkalmazkodással párhuzamosan rá kell tudni mutatni, hogy "aggregált viselkedéseik" tendenciájának változatlanul maradása mellett, jövő-orientált szemlélet nélkül közös tragédia felé futhatunk.
8. Képesség viszonylag állandó kötelezettségek kialakítására a hosszú távú tervekben és akciókban (Feladat: a kormányzati ciklusoktól függetlenné tenni a stratégiai főirányokat, a tervezési horizontot időben úgy kitolni, ahogy csak lehet)
9. A tanulási képesség erősítése (Feladat: a résztvevők szisztematikussá tett ön-reflexiójával valamennyi fenti folyamathoz szükséges képesség lassú kifejlesztése)

Mivel Magyarországon a kormány mérete és pénzügyi helyzete nem teszi lehetővé olyan kiterjedt háttérintézmény-együttes és nagylétszámú minisztériumi apparátus felállítását és életben tartását, mint azt információstratégiai tervezésben és fejlesztésben élenjáró országok esetében látjuk (Japán, Tajvan, Dél-Korea - mindenütt ezernél jóval több közvetlenül ezen a feladaton dolgozó szakemberrel), Magyarország számára más szervezeti-irányítási modell kínálkozik. A döntéshozatalt egy helyre összpontosító, ám az érdekegyeztetést és az érintett ágazatok ill. területek részvételét a szaktanácsok bizottságaiban lehetővé tévő, sok helyen jól bevált "tanács" (council) vagy "egyeztető-irányító bizottság" (steering committee) mintájára kell megszervezni, annak háttérintézményeként/titkárságaként felállítandó operatív irodával. Sürgető feladat emellett a bizottsággal szorosan együttműködő tudományos háttérintézmények megerősítése is. A javasolt intézménycsoport létrehozásától és a Tonn-kritériumok alapján társadalmasított vita-és döntéshozataltól a két választási ciklus közti időhatáron jóval túltekintő, valódi stratégiai gondolkodás és tervezés meghonosítása remélhető, amelynek révén elvégezhető az esetleges majdani sikereket megalapozó "mélyszántás". A rokon területeken működő, de mindeddig szétszórt vagy "gazdátlan" szakmai csoportokból egységes és operatív intézményt kovácsolva messzemenően lehet építeni a szinergikus előnyökre és az ebből fakadó rugalmasságra. Átcsoportosításokkal és új alkalmazásokkal viszonylag gyorsan létrehozható a javasolt szerkezet, annak figyelembe vételével, hogy a "kisebb, de professzionális állam" létrehozásának jegyében feladata többek között éppen az, hogy néhány éven belül nagymértékű létszámcsökkentéshez vezessen a kormányzat különböző szintjein.

A következőkben - anélkül hogy jelenlegi szervezet-ill. bizottság-elődeivel illetve a nemzetközi összehasonlítás alapjául szolgáló rokon testületekkel kapcsolatban bármiféle oldal-lépést tennénk - felvázoljuk az információstratégiai program összefüggő intézményrendszerének egy lehetséges, általunk célszerűnek tartott modelljét.

Az irányító testületi szerepkör betöltésére egy NEMZETI INFORMÁCIÓTECHNOLÓGIAI- ÉS INFORMÁCIÓSTRATÉGIAI TANÁCS (NITIST) volna a legalkalmasabb, négy kiemelt, különösen erős tárca-közi koordinációt igénylő rész-feladatra jó munkamegosztást kialakítva önálló, alacsonyabb szintű "szatellit-bizottságokkal" (Ezek: 1. Nemzeti Információs Infrastruktúra Bizottság (NIIB) 2. Kormányzati-Közigazgatási Infrastruktúra Bizottság (KIIB) 3. Információs Iparfejlesztési Bizottság (IIB) 4. Magyarország Külföldön (Országpropaganda) Bizottság (MKB). A NITIST háttereként, az információstratégia aprómunkáját az INFORMÁCIÓSTRATÉGIAI IRODA (ISTI) és annak 8 munkacsoportja végezhetné.

A következő oldalakon az intézményegyüttes összetételével, munkarendjével kapcsolatban vázolok fel egy lehetőséget annak kiemelésével, hogy az esetleges megvalósulásról való tájékozódó előkészületek is számos eltérő, de azonos értékű megoldáshoz tudnak eljutni, amennyiben a szerkezeti azonosságot fenntartják. Javaslatról, vita-alapról van tehát szó, amennyiben a kérdéssel foglalkozók egyáltalán vitára érdemesnek tartják.

2. A NITIST "SZATELLIT-BIZOTTSÁGAI"Annak érdekében, hogy minden érintett tárca, főhatóság és országos hatókörű szervezet magáénak érezze az illetékességi körébe tartozó területtel kapcsolatos IT-stratégiai elképzeléseket, módot kell kapnia arra, hogy ezek kialakításakor lehetősége legyen azt érdemben befolyásolni. A NITIST-tel semmilyen közvetlen kapcsolatban nem álló, de természetesen annak az IT Vízión és Programon keresztül érvényesülő "gravitációs terében" évente két alkalommal találkozó "szatellit-bizottságok" lebontják, saját területükre értelmezik a központi stratégia vonatkozó elemeit, meghatározzák saját prioritásaikat, és ezeknek megfelelően jelölik ki két ülés között az ISTI munkacsoportjaként dolgozó Titkáráságuk számára a feladatokat. A bizottsági tagok száma nem limitált, a testületek a működőképességről nem megfeledkezve bármikor kooptálhatnak újabb tagokat A Bizottságok alakuló ülésükön kijelölik az elnököt, aki egy évig tölti be e tisztet, utána a rotációs elv érvényesül.

IV. Tartalom és üzenet a szervezet mögött - esélyek általában

Magyarország információstratégiáját véleményem szerint nem egy többszáz oldalas - mégoly színvonalas - rendszerező és áttekintő szellemi termékből, hanem egy azonnali cselekvésig vezető iker-dokumentumból, egy széles konszenzuson nyugvó, elfogadása után sokoldalúan népszerűsített "IT Vízió és Program" téziseiből kiindulva lehet kiformálni. Az "IT Vízió" az ország információstratégiai sikerei esetén elérhetőnek tűnő állapot tételmondatszerű leírása, amit 4-5 kulcsterület ill. változ(tat)ási főirány pontos megnevezése követ. A Vízió (Z.Karvalics, 1998b) "megálmodja" azokat a megoldási formákat, amelyek a cél valóra váltásához vezethetnek és formulákat ír elő a Program számára. A Program maga 15-20 oldalas kormányzati szakanyag, amely a Vízió lebontásaként a kulcsterületek stratégiai céljaihoz szükséges megoldási módokat, projekteket, intézményi hátteret, szervezési konstrukciót és határidőket tartalmaz, Gratton (1996) szóhasználatában a stratégiai vízió implementálásának eszközeként. Mindkét dokumentumhoz készülhet persze elemző háttértanulmány, de ennek érvei a döntéselőkészítés mellett elsősorban a nyers (ill. a kormánydöntésként végülis elfogadott) szövegeket magyarázó-értelmező-népszerűsítő-konszenzusteremtő kampány számára lesznek majd felhasználhatóak.

A "fajsúlyosabb" elméleti és az elmélyültebb elemzést és gazdagabb megközelítési szempontokat igénylő rész-kérdések alapos feldolgozását tudják biztosítani azok a terjedelmes jelentések illetve háttértanulmányok, amelyek az élenjárók (USA, Franciaország, Kanada) gyakorlatát követve a nyugodtabb mederben zajló, megfontolt, de következetes háttérmunkálatok eredményeiként megszülethetnek.

Az információstratégiai kiindulópont csak az lehet, hogy nemcsak a "mintakövetésre" van lehetőségünk: a "házi feladat"-szerűen megvalósítandó fejlesztések mellett Magyarország meglévő speciális adottságait kihasználva találhat olyan eredeti megoldásokat, amelyek "offenzív" stratégiát engednek meg. Mivel a meghatározó erőforrás "előállítható", a folyamat pedig - éppen a információtechnológia miatt - tértől függetlenül zajlik, az, hogy mód nyílhat a "fősodorba kerülésre", nem pusztán elméleti lehetőség.

Magyarországnak esélye van arra, hogy sajátos regionális információs gócponttá váljon, a környező országok multikulturális (média)értelmiségének szellemi (esetleg képzési) centrumává növekedjen. Hazánk egyedülálló, információs korszakra orientált képzési programokat indíthat be, a legpiacképesebb tudástechnológiák és tudás-specialisták nagy presztízsű előállítójává növekedhet, mind vonzóbb kutatási-fejlesztési partnerré válva. Az Uniós csatlakozáskor még sajátosabb "hozományt" jelenthetnének a világgazdaság legdinamikusabban növekvő és fejlődését az információstratégiára alapozó övezete, Dél-Kelet-Ázsia egyes országaival kialakított oktatási-tudományos-üzleti kapcsolatok pókfonatai. Megfelelő preferenciákkal illetve kockázati tőkekonstrukcióval néhány területen a magyar info-ipar látványos külpiaci expanzióhoz segíthető.

Egy jól megtervezett, színvonalasan ismertetett és következetesen megvalósított IT-stratégia eredményei látványosak, alap-üzenetei (arccal a világszínvonal (f)elé, esélyegyenlőség minden vonatkozásban, tudás-központúság) jól "foghatóak". Már rész-sikerei is elégségesek ahhoz, hogy távlati mivolta és fontossága felismerhető legyen, ennek révén pedig a kortársak számára is nyilvánvalóvá váljon történelmi jelentősége. A köztudat elkerülhetetlenül meg akarja majd személyesíteni az információstratégiát - a perspektivikus és legmélyebb lényegénél fogva nemzeti program névadójának, "megtestesítőjének" taktikai és propagandaszempontból is a mindenkori miniszterelnök látszik a legkézenfekvőbb választásnak.

Hagyományosan előre rangsorolnak például minket a különböző "information superhighway fejlettségi" listákon, a mobiltelefónia és a kábeltelevízió remek mutatószámai, a fejlett távközlési gerinchálózat és a színvonalas oktatási rendszer miatt. Ezt a pozíciót sokkal jobban ki lehetne használni. Az informatika tudománytörténetének "magyar vonulata" (Neumnn Jánostól Kemény Jánoson át Roska Tamásig) megfelelően menedzselve a mostaninál jóval nagyobb súlyt kaphat a nemzetközi közvéleményben. Hasonlóképpen "rá lehet erősíteni" a "kiváló, sokoldalú és kreatív magyar informatikus" jelenlévő, de nem elég "szenzációkeltő" szlogenjére. A hazi nyilvánosságban szerepet kapó, nemzetközileg is sikeres informatikai projekteket ill. a külpiacon sikert aratott magyar informatikai vállalkozásokat is sokkal jobban lehetne külföldön népszerűsíteni. A Teleház-mozgalom tagintézményeinek szisztematikus növelése körülbelül a kétszázas nagyságrend körül fogja átlépni a "szenzációküszöböt", attól kezdve a világ a "csodájára járhat" a magyar Teleházaknak. Hasonlóképpen nagy hírértéke és valódi tartalma lehet a középiskolás Internet-projektnek, amely először a teljes behuzalozottság tényével, később a rátelepült tevékenységformák némelyikének nemzetközi sikere folytán tud címoldalakra ill. a figyelem középpontjába kerülni.

A "magyar út az információs társadalomba" gondolata azon a felismerésen alapul, amit több, mint hatvan éve fogalmazott meg Magyary Zoltán, a neves tudománypolitikus és stratéga. "... egy kis ország egységes, jobban áttekinthető és koordinálható viszonyaival sajátos küldetéssel rendelkezhet "a nemzetközi értelmi együttműködésben", t.i. képes a nagyobb viszonyokra is alkalmazható új megoldásoknak a többieknél korábban történő megtalálására." Ez a "világ tanítómestere" szerep természetesen csak néhány vonatkozásban nyújt lehetőséget, de az "Info-mintaország image" megteremtéséhez ez elég is lehet.

Különös jelentőségűnek tartjuk a következő időszakra nézve a lassú hömpölygésű, megalapozó jellegű szakmai háttérmunka és az azonnali lépéseket, döntéseket, projektindítást és finanszírozást igénylő operatív munka határozott szétválasztását. Olyan semmiképpen nem fordulhat elő, hogy egy átfogó, nagyméretű szakanyag elkészülésének tempójához igazítva szenvednek késedelmet például a magyar Internet-gazdaság fejlesztését felgyorsító szabályozási-ipartámogatási megoldások, mert az időelőny elmulasztása versenyhátrányba fordul. Számos folyamat mindenfajta szakmai "hókuszpókusz" nélkül elindítható, másutt a stratégiai tervezés jól bevált módszereinek egyszerű "alkalmazása" is akciótervbe fordítható át.

Szemléltetésképpen válasszunk két, viszonylag egyszerű módszert. A SWOT-analízis egyik ősének számító transzformatív képességleltár (TSI, transformative skill inventory) és a Ferriero-Wilding féle környezetletapogatás (ES, environment scanning) kombinációjával azonnal közvetlen, stratégiai fejlesztési irányokhoz jutunk.

V. Kiindulás a meglévő képességek felől - egy esettanulmány

Valaha nemzetkarakterológiának mondták volna, a TSI mégiscsak jobban hangzik, pedig nagyon hasonló természetű dologról van szó: azoknak a nagyon átfogó "képesség" kategóriájában megragadható faktoroknak a számbavételéről, amelyekben szignifikánsan különbséget találunk a vizsgált és a kontroll-közösség (pl. egy másik nemzet) között. Az eltérés természetesen a kulturális kódok és a szocializációs meghatározottságok különbözősége miatt alakul ki, ám az idő függvényében a hagyomány "kötése" egyre erősebb, az adott képességek "egyedisége", megkülönböztethető volta pedig egyre feltűnőbb lesz.

Ezúttal nem tudjuk számbavenni az összes kínálkozó adottságot és képességet (beleértve a természeti-földrajzi, vagy a már meglévő, hagyományos gazdasági-pénzügyi-infrastrukturális tényezőket). Pusztán arra vetünk egy pillantást, hogy léteznek-e a magyar társadalomban olyan kulturálisan kódolt "érzékenységek", "hangoltságok", sajátosságok, amelyek elkülöníthetőek, felmutathatóak, és szomszédainkkal vagy más nemzetekkel összevetve szignifikáns és tömegesen meglévő tulajdonságként egyfajta jellemzői lehetnek egy globális piacra termelő magyar munkavállalónak ill. vállalkozásnak.

Ha tehát olyan "nemzeti sajátosságokat" kellene elősorolni, amelyeket hagyományosan "magyar" jellemzőkként szoktunk emlegetni, a táblázat bal oldalának féltucat "képessége" nagy valószínűséggel benne lenne a mindenkori "kiválasztottak" között. A (gazdasági) környezetnek a fenti képességekhez igazodó, azokat igénylő kurrens terepei közül megfelelő monitoring-technikával nem különösebben nehéz feladat hasonlóképpen féltucatot kiválasztani. Most már csak azt kell megvizsgálni, hogy létezik-e köztük olyan, amely a kiemelt képességek kombinációját igényli - az lesz a legígéretesebb stratégiai fejlesztési terep.

Nos, találunk ilyet, a rajzfilm például legalább három területet, a képi erőt, a humort és a zenét fogja össze, bátran kijelenthetjük, hogy a magyar rajz-és animációs filmipar messzemenően alkalmasnak tűnik a stratégiai iparággá tételre.

Hogy mindez mennyire így van, azt mi sem bizonyítja jobban, mint az amerikai rajzfilmiparnak kesztyűt dobó japán és európai stratégia. A japán kormány és a japán cég-óriások egy jól felismert orientációból fejlesztési főirányt formálva rövid idő alatt óriási infrastruktúrát építettek a hazai gyártású rajzfilmek mögé, és szép lassan kiképezték azokat a tudásgazdákat, akikre tömegesen (ezres nagyságrendről beszélünk) van szükség egy-egy film elkészítéséhez. Az Európai Unió MEDIA programja keretében több mint 300 új rajzfilmstúdió alakult és 25 olyan speciális csoport jött létre, amelyek a rajzfilm és a multimédia-szektor kialakításával foglalkoznak, hátha sikerül hozzájárulniuk Európa esélyeinek javításához a tartalomszolgáltatás világversenyében.

Talán ezért különösen fájó a rajzfilm-példa. Egykori - nem véletlenül világhírű - műhelyeink lassú felőrlődését zsibbadt érdektelenség kísérte a kilencvenes évek elején. A számos egész estés rajzfilmet ill. sorozatot (köztük olyan "bestsellereket", mint a Hófehér, a Fehérlófia vagy a Trombi és a Vízipók) produkáló egykori díj-esős műhelyek stratégiai koncepció hiányában a legszélsőségesebb piaci kihívás elé kerültek, s a túlélés érdekében legjobb esetben külföldi stúdiók bérkihúzójává és színezőjévé mentették át magukat. S miközben évről évre dinamikusan nőnek a rajzfilm-üzletág bevételei, növekszik a piac és egyre nagyobbak a lehetőségek, kreativitásunkra büszkén üldögélünk szépreményű rajzfilmiparunk romjain. Eközben a japánok, akik csak szeretnének "intellektuálisan kreatív társadalommá" válni 1992-es stratégiai programjuk alapján, egész estés rajzfilmek tucatjait gyártják (amelyek ugyan silányak és ötlettelenek, de ügyes marketingmunkával a videováltozatok tartósan nagytömegű eladásig futtathatóak.) A japán stratégiai tervezésnek volt ugyanis olyan ereje, hogy idejekorán elkezdte - nagyon nagy anyagi kockázatvállalással - kiépíteni egy majdani stratégiai iparág peremfeltételeit. Az első koprodukciós filmek japán tanuló-asszisztensei már csak a hősi múlt emlékei. Ma egyedül Toshiyuki Hiruma Takashinak, a japán rajzfilm-tömeggyárosnak több alkotása hozzáférhető nálunk, mint visszamenőleg a teljes magyar rajzfilm-termés. A büszkeség továbbra is a miénk (Takashi Piroska és a farkasa egy fokkal jobb ugyan a Gulliverénél, de a legkiválóbban sikerült rajzfilmje sincs sehol a mi Macskafogónkhoz képest), a versenyelőny és a piaci pozíció, annak minden áttételes hatáskövetkezményével együtt - Japáné.

De innentől kezdve ez nyilvánvalóan már számháború kérdése - mi mennyibe kerülne, mennyit ígérne, milyen forrásokból mit kellene biztosítani, milyen megtérülési mutatókkal lehet labdázni.... - de ne feledjük, azért a kulcsmozzanat az, ahogyan a különböző számokig és a mögöttük kirajzolódó területekig eljutunk. A módszer és a szemlélet vezet a megoldásig, ezért - noha éppen "ötletből" is akadna néhány - talán megbocsátható, hogy ezúttal mégis ez a szempont került mérlegre.

Hivatkozott irodalom:

Chartrand, R.L. 1982: The Role of Government in the Information Society
In: Information and the transformation of society G. Sweeney (ed.)
North-Holland, pp.11-25.

Gratton, Lynda 1996: Implementing a Strategic vision - Key factors for Success
Long Range Planning 3. pp. 290-303.

O'Neal, Don - Thomas, Howard 1996: Developing the Strategic Board
Long Range Planning 3. pp.314-327.

Tonn, Bruce 1996: A Design for Future-oriented Government
Futures 5. pp. 413-431.

Z.Karvalics, László 1997a : Hogyan épül a délkelet-ázsiai infosztráda?
Magyar Távközlés, július, 34-40.o.

Z.Karvalics, László 1997b : Malajzia. Út az információs társadalomba
(Veszelka Tamással) Kossuth Kiadó 1-87.p.

Z.Karvalics, László 1997c: Vietnam vár
ElektroNet 7.sz. 82-83.o.

Z.Karvalics, László 1998a : Az információstratégiák kialakulása és jellemzői
In: Mi a jövő? Az információs társadalom és a magyar kezdeményezések
(Szerk. Bognár V.-Fehér Zs.-Varga Cs., OMFB-ORTT-HÉA Stratégiakutató Intézet) 295-322.o.

Z.Karvalics, László 1998b: Information Society Visions: from the early utopies to the
adequate government-level strategic planning methods
In: Informatisation et anticipations. Information Society: Looking ahead
Proceedings, Strasbourg, France, June 10-12 pp. 63-74.

Z.Karvalics, László 1998c: Visszaút nincs? Az "információs társadalom"
fogalomtörténetéhez Világosság 11. 1-9.o.